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浙铁化工旗舰-江山化工股份SAP项目成功上线

浙铁集团化工板块的旗舰企业-浙江江山化工股份有限公司SAP项目于2013年03月13日成功上线，SAP应用水平达目前国内高水准，SAP公司行业团队也将来现场采访调研。 浙江江山化工股份有限...

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浙铁集团化工板块的旗舰企业-浙江江山化工股份有限公司SAP项目于2013年03月13日成功上线，SAP应用水平达目前国内高水准，SAP公司行业团队也将来现场采访调研。



浙江江山化工股份有限公司（以下建成“江山化工”）是浙江铁路集团化工板块的旗舰企业、中国化工500强企业、国家高新技术企业、浙江省环境保护“六个一工程”先进集体、全国化工安全卫生先进单位和浙江省省级文明单位。按照“行业领先”发展战略，江山化工将大力推进江山、宁波二个基地建设，通过资本运作、对外合作等，实施产品经营和资本经营，大力开展有机胺溶剂系列产品、C4、C5及顺酐系列产品、树脂系列产品、加氢产品、C1系列、生物化工、医药及其中间体的研究开发，力争把江山化工建成一个集生物化工、精细化工、医药化工、新型材料为一体的大型高新技术企业。

江山化工SAP项目总体目标的部分描述与众不同、体现了非常高的务实的信息化造诣：

1、提升公司核心竞争力。以公司管理变革与创新为基础，以信息技术实现为手段，达到规范、优化公司业务流程，提升公司核心竞争力为目的，避免“完全由公司提需求、中标人被动设计ERP系统来实现”的现象，ERP系统必须在满足公司现有管理与业务需求的基础上为带来管理变革与创新、业务流程优化与提升的量化价值。

2、总体规划，分步实施。总体规划的ERP系统设计和测试必须在首期完成，“模块的割裂会引起集成业务流程在相应部门之间的割裂，模块的集成设计会使得集成业务流程在相应部门之间的流畅”，考虑到ERP系统模块和业务流程的集成性和紧耦合度，为了实现业务流程的跨模块优化、避免业务流程由于模块的割裂而失去其完整性和流畅性，首期ERP系统的构建必须是一次性构建的、是全面的和集成的，ERP系统的使用是分期推广的，突出每期的重点，解决每期的难点，实现“总体系统设计和测试，分期业务应用和推广”。

3、适应公司变革。设计的ERP系统既能满足现有企业模式的业务管理特色，又能满足未来长期集团化运营的管理模式，随着企业组织结构和管理模式的变化，ERP系统设计必须符合灵活性、可操作性和长远性，必须体现战略性的系统设计，保护公司信息化建设的投资。

4、长期合作，多方共赢。中标人和监理人必须表现出“去商业化”的良好合作态度，切实做到从公司的利益出发、为公司的信息化建设带来价值，避免为了商业利益而不顾ERP系统的设计质量与应用水平。



SAP博大精深，SAP进入中国几十年了，却常被好吃懒做的咨询乙方所拖累，损害客户利益的SAP咨询黑洞比比皆是，严重影响SAP功能和最优化流程的发挥和实施。江山化工的SAP招标过程是一个识别咨询黑洞、结合江山化工的实际业务将SAP最佳业务流程发挥至极致的过程。

SAP项目实施有一个几乎永远不变的万能定理：“SAP项目实施就是五大模块、六个月”，殊不知SAP系统有几十个模块。太多年以来，SAP行业的顾问技术水平一直围绕有“二年+五年”的特点，刚接触SAP的前两年的技术水平是不断提高的，二年过后到五年、大部分处于技术抄冷饭抄阶段、没有自己的创新、按照开始二年的老习惯老规矩处理客户需求、客户有疑问就以“SAP就是这样的、SAP不能那样做”为理由，五年之后就方向转向项目经理做管理、不涉及明细技术了，所以，博大精深的SAP产品功能和最优化流程根本发挥不出来。

还有，一般SAP项目都不具备前瞻性，造成客户未来在SAP信息化方面的重复投资、“上了SAP这条贼船”。SAP各模块是高度集成的、最佳业务流程肯定是跨模块执行的，所以按照模块实施将割裂最佳业务流程的执行；并且，有些高度紧耦合的模块在启用SAP软件的一开始就必须激活、必须基本测试完成，例如基金管理模块，否则未来在激活这些紧耦合模块的时候将面临影响所有业务模块的高风险。所以，不能仅仅按照客户的要求来考虑SAP项目的实施模块，咨询公司必须具有前瞻性的眼光、和保护客户信息化投资的负责任态度，对于现在没有、未来可能有的业务都要在SAP启用初期打好最大的基础（深入实施可待以后，但是大基础必须打好）。

另外，一般SAP项目实施就像现场装修房子一样，咨询公司本身没有整体方案积累、咨询公司就像人力资源公司或猎头公司、派顾问到客户现场就完事，客户的SAP方案完全由现场顾问的态度和技术水平来决定，咨询公司没有长期积累的高级别应用水平的SAP方案、只有一个残缺不全的IDES系统可演示。

由下方的实施方案特色可知，优胜之道赢得项目的原因是：优胜之道以未来20年世界500强的高度来打基础、谋方案，具备使得整体系统方案积累、前瞻性、管理前移、控制台模式、主线化等重大特点，使得江山化工SAP项目应用达到目前国内高水平，获得SAP公司行业团队的认可和赞扬。





优胜之道有公司总部层面长期积累完善的预设系统方案、杜绝咨询黑洞，优胜之道对SAP咨询黑洞深恶痛绝，所以优胜之道反对顾问在现场凭自身经验和态度来决定系统方案（特别是系统基础框架）而达不到优胜之道的要求，顾问必须参照优胜之道总部的预设系统方案。

【避免的SAP咨询黑洞】顾问在现场凭自身经验和态度来决定系统方案(任意性)，企业失去乙方公司层面的系统方案支持与控制(标准化)，极可能出现各种SAP咨询黑洞，引起企业信息化建设的无效投资和重复投资，无效或重复投资的项目预算待估。



优胜之道以未来世界500强全球化公司的眼光来考虑和设置江山化工的组织架构和整体实施路线，例如，设置符合中国、美国、日本、香港、国际通用等并行帐套。目前不存在、未来可能会发生的业务可以在SAP中设置并测试，测试好以后再正式使用是可以的，所以不能仅限于当前的业务。未来可能使用的模块该激活就激活，现在不使用、以后可使用，例如，FM基金管理模块必须激活、CO-PA获利能力分析模块必须激活。 FM的作用是计划和预算落实到总账科目明细，很多乙方咨询公司根本没有为企业激活FM，使企业失去了SAP标准功能，以后只能自行开发（因为FM与几乎所有模块高度集成，激活FM会对各模块产生影响，所以SAP项目上线后几乎不可能再激活FM、除非重新测试实施） 

【避免的SAP咨询黑洞】由于业务发展而需改动地基，重新实施或重大影响原系统的，再次投入的项目预算待估。



SAP项目的下阶段一般是实施合并报表，太久以来SAP项目只关注流程跑通、存盘就对，对于各单位流程操作中哪些信息必输、及时输等少有要求，使得报表合并项目的第一步就是核算系统改造、使企业再次投资ERP。所以，优胜之道将合并报表的要求前移到SAP实施过程，提高数据质量，减少未来不必要的重复投资。

防止“流程跑通、能存盘就完事”的咨询黑洞，从报表合并的要求高度提高数据质量。

【避免的SAP咨询黑洞】在实施合并报表之前不得不再次对SAP系统进行改造，再次投入的项目预算待估。



优胜之道的SAP控制台模式实施与正常的一个部门集中管控全局各部门的企业管理相匹配、为提升企业管理起促进作用。

没有控制台模式，SAP业务流程操作是离散、并发的，企业不能从一个口子集中管控全局各部门的SAP业务信息而降低了发现问题的及时性，离散、并发的业务数据出错会引起财务数据的错误，从而使得企业在SAP上线后失败。

所以，优胜之道以控制台模式实施、关联和整合各主线、各模块的信息、使得企业从一个口子集中管控，否则将很难管理离散并发的业务操作、使得业务数据的出错率大大提高而造成财务部门无法及时出具报表、即使上线后项目也可面临失败风险。

【避免的SAP咨询黑洞】由于业务操作的繁杂发散而没有一个口子集中管控、业务数据出错而影响财务报表准确性。上线后只有财务部门操作SAP、业务部门逐步不操作SAP，这种SAP项目上线后久而久之的隐形失败实质上意味着：实施SAP的投资金额很大部分打了水漂。



优胜之道的SAP主线化（供应链主线、资产设备全寿命主线、全面计划与预算主线等）实施与正常的跨部门的通盘全局的企业流程相匹配、为提升企业管理起促进作用。

严格按模块实施相当于各部门严格从自身角度考虑流程、势必削弱企业整体的跨部门的通盘流程运行、削弱不同业务信息的关联、不能简化业务操作，由于业务操作的繁杂发散而没有关联简化、业务数据出错而影响财务报表准确性、从而使得企业在SAP上线后失败。

所以，优胜之道不会按模块来实施，财务要业务化，好的业务流程都是跨模块运行的。例如，多年的在建工程转固，财务模块是计算好几年的在建工程金额后对资产卡片一一做手工输入借贷凭证；主线化跨模块的处理方法是：业务人员在项目管理模块中对在建工程的状态改为“完工”à通知财务à财务只要对整个项目按一个执行健就完成转固。

【避免的SAP咨询黑洞】由于业务操作的繁杂发散而没有关联简化、业务数据出错而影响财务报表准确性。上线后只有财务部门操作SAP、业务部门逐步不操作SAP, 这种SAP项目上线后久而久之的隐形失败实质上意味着：实施SAP的投资金额很大部分打了水漂。